一、錢去哪了？—冷鏈物流的發(fā)展之困

 

倒在黎明前，這是好多投資最為悲愴的一幕。被為什么有那么多的都在遭受著嚴(yán)重的資金瓶頸?大體有以下幾種情況：

 

第一種，投資門檻較高，把投資概算搞錯(cuò)了。照搬工業(yè)上的“重資產(chǎn)輕流動(dòng)”模式，以為把初始投資重點(diǎn)用在倉(cāng)庫(kù)建設(shè)和買設(shè)備上就行，少量流動(dòng)資金就能運(yùn)轉(zhuǎn)，結(jié)果情況遠(yuǎn)非如此。例如：標(biāo)準(zhǔn)化倉(cāng)庫(kù)投資建設(shè)過2300元/平方，以1萬(wàn)平臺(tái)為標(biāo)準(zhǔn)，動(dòng)用上2000萬(wàn)投資金額，還不含土地成本;如投入1臺(tái)冷藏車，以4.2M市內(nèi)配送為標(biāo)準(zhǔn)，底盤+車廂+冷機(jī)，將近20萬(wàn)的投入。所以在領(lǐng)域，某國(guó)有企業(yè)，外資企業(yè)上億級(jí)的進(jìn)入是毛毛雨，對(duì)于傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)，他的發(fā)展很快受到資金瓶頸而約束，在中國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)應(yīng)收業(yè)務(wù)份額可以收占市場(chǎng)1%還不夠。單一純第三方企業(yè)年?duì)I業(yè)額過2億元的少之又少。

　　

很簡(jiǎn)單的一點(diǎn)，企業(yè)的周期性很強(qiáng)，成本也很高，流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)速度明顯慢，僅此就必然形成流動(dòng)資金的大量占用。像倉(cāng)儲(chǔ)類型已經(jīng)是現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)中周期比較短的了，但依然需要3個(gè)月的周轉(zhuǎn)時(shí)間。而且必須注意，這個(gè)周期內(nèi)，運(yùn)營(yíng)+賬期+對(duì)賬+開票+結(jié)算，可他的倉(cāng)儲(chǔ)產(chǎn)品客戶淡旺季明顯，年度倉(cāng)儲(chǔ)量高達(dá)1:3的需求，在沒有良好業(yè)務(wù)單配同時(shí)，他的營(yíng)運(yùn)收入波動(dòng)很大?？梢赃x擇些：速凍食品(思念+三全+火鍋類食材)+冰品(雪糕)類。

　　

第二種情況，把投資周期估短了。雖然理論上投資回收期是明確的，但現(xiàn)實(shí)中各種因素的影響，往往導(dǎo)致嚴(yán)重偏離投資預(yù)期的情況，收益期遲遲等不到。

　　

據(jù)說最好的企業(yè)凈利潤(rùn)都不到7%年率化，冷鏈運(yùn)輸企業(yè)3%都不到，可對(duì)于金融企業(yè)，這算是啥?真是操賣白粉的心，拉大白菜的業(yè)務(wù)。企業(yè)基本是合約客戶型，合約制1年，投資回報(bào)率基本財(cái)務(wù)計(jì)算按照3-8年計(jì)算，過程中還隨時(shí)可能客戶流失，年度淡旺季，運(yùn)營(yíng)效率，例如：冷鏈車輛投入，投入前幾年，維修成本低，客戶黏度型高，都是新車，毛利潤(rùn)都可以，可隨之會(huì)因?yàn)楹霞s到期，同行競(jìng)爭(zhēng)，人才流失，客戶業(yè)態(tài)發(fā)生變化，重的只有從頭再來，不僅損失慘重，而且周期嚴(yán)重拉長(zhǎng)。風(fēng)險(xiǎn)不僅幾率高，而且在實(shí)際上已經(jīng)常態(tài)化了。

　　

第三種情況，把融資難度想輕了。工業(yè)的用地是國(guó)有土地，一旦取得使用權(quán)，就可以抵押貸款;還有工業(yè)的廠房、產(chǎn)品、機(jī)器等都可以抵押，緩解流動(dòng)資金的困局總算還是有多種通路的。但業(yè)就不同了。

　　

冷鏈物流行業(yè)的融資是非常困難的，政策性的說是對(duì)農(nóng)業(yè)，食品安全發(fā)展，在農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行，條件很嚴(yán)，針對(duì)范圍較小。遇到客戶業(yè)務(wù)拓張時(shí)期，在處置舊資產(chǎn)投入，資源調(diào)配(車輛歸屬地調(diào)配到運(yùn)營(yíng)地)的些政策阻礙，需要融資時(shí)候，在資產(chǎn)市場(chǎng)，基本很難對(duì)你的資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，土地所有權(quán)，車輛為非不動(dòng)產(chǎn)，營(yíng)業(yè)收入單一，一些便只有靠高利貸，利潤(rùn)分享來救急了，屬于飲鴆止渴的做法，僅沉重的利息將把企業(yè)壓垮，卻毫無辦法，這怎么能長(zhǎng)久?我遇到的一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，講起來在保證金卻是，倉(cāng)儲(chǔ)投入，客戶賬款延時(shí)支付時(shí)的資金短缺，那真是賣兒鬻女的心思都有了，讓人深表同情。

　　

第四種情況，利益鏈多層，信任體系，合約年限，標(biāo)準(zhǔn)化等不符合風(fēng)險(xiǎn)管控的時(shí)刻，資本投入到民營(yíng)企業(yè)幾乎為零。過去講企業(yè)是否盈利，一靠政策，二靠投入，三靠人才，四是靠關(guān)系，現(xiàn)在這個(gè)提法依然不過時(shí)。由于的弱質(zhì)性，國(guó)家的扶持對(duì)做企業(yè)而言，重要性不言而喻。只要觀察一下就能發(fā)現(xiàn)，一些上市的農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)搞冷鏈，主要靠政策性補(bǔ)貼來維持正利潤(rùn)水平，土地增值，政績(jī)以防止退市。但問題是，一般的地區(qū)缺少大量補(bǔ)貼投入的財(cái)力

　　

比如，市場(chǎng)上一些有關(guān)系，背景的冷鏈企業(yè)年以來政策與土地為導(dǎo)向，大規(guī)模投入套用政府，資本的相關(guān)政策性扶持項(xiàng)目，在這期間投資的企業(yè)顯然是空手套白狼的做法，對(duì)賭的是未來，如加上市場(chǎng)行情又不好，只能遭遇雪上加霜式的困境。就讓他閑置在哪里坐等接盤，據(jù)說東莞一個(gè)企業(yè)，投入過4萬(wàn)及的中心(中央大廚房)，投入至今5年一直閑置，沒有運(yùn)營(yíng)。某特區(qū)國(guó)家補(bǔ)助級(jí)過億打造的項(xiàng)目，最終到變賣，出租冷藏車設(shè)備為擬補(bǔ)。

 

 

二、人才去哪兒了?—冷鏈物流的發(fā)展之困

 

一個(gè)的老板向我傾訴他的糾結(jié)：負(fù)責(zé)場(chǎng)里運(yùn)營(yíng)的的大學(xué)生已經(jīng)月薪六千了，但他還要求漲薪，要漲到八千，不漲要走人，漲了目前市場(chǎng)行情不好增加支出負(fù)擔(dān)，可能還要引起到其他員工的漲薪連鎖反應(yīng)。一個(gè)沒有文化的倉(cāng)儲(chǔ)分揀工，要求包吃住，都不低于3500，一名外包搬運(yùn)工，辛苦點(diǎn)都過6000收入，我問他，大學(xué)生技術(shù)如何，是否找到了其他替代的人?他說技術(shù)很好，替代的人暫時(shí)沒有。我于是答道，找不見替代的人是正常的，但是新跨界進(jìn)入的企業(yè)很多，例如生鮮電商，甲方，第三方，資本方，到處都是招募人才，跳槽的薪酬基本是1.3-2倍以上，據(jù)某大亨進(jìn)入市場(chǎng)，直接問你過來是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，還是你個(gè)人，2015年冷鏈高級(jí)經(jīng)理稀缺人才上千名。三天兩頭就聽說，某某誰(shuí)去了哪里，某某誰(shuí)準(zhǔn)備去哪了，行業(yè)的浮躁，人才的稀缺成為阻礙發(fā)展，目前當(dāng)今，資本+平臺(tái)都不缺乏，人才才是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的挑戰(zhàn)!

　　

其實(shí)，在我接觸的許多老板中，基本都面臨這樣的現(xiàn)實(shí)困難，找不見人才;好不容易找見一個(gè)，還留不住。最近看了一篇材料，說中小企業(yè)最大的問題是人才缺和融資難，放到冷鏈企業(yè)身上，尤其如此。正所謂千軍易得，一將難求，沒有好的人才，企業(yè)的管理上不去，技術(shù)跟不上，效益肯定也會(huì)受影響，是企業(yè)發(fā)展的根本大計(jì)。但為什么冷鏈的人才會(huì)這么難找?

　　

最致命的一點(diǎn)，在中國(guó)，知名成規(guī)模食品企業(yè)也就那家，人才對(duì)流失，對(duì)業(yè)務(wù)的流失也相當(dāng)致命，華南一家企業(yè)，做了多年心血投入，虧本經(jīng)營(yíng)建立的冷鏈零擔(dān)物流干線，在機(jī)遇成熟時(shí)，某負(fù)責(zé)人直接在隔壁檔口搭建原班子，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一樣的體系，換個(gè)抬頭跟利潤(rùn)分配不一樣而已。

　　

人才上升通道狹窄。就算是開了高工資，感情上給溫暖，也難以長(zhǎng)久留住人才。由于冷鏈企業(yè)普遍較小，也普遍不具備現(xiàn)代企業(yè)體制機(jī)制，企業(yè)的老板也普遍缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理念，管理方法傳統(tǒng)而簡(jiǎn)單， 與老板的用人觀息息相關(guān)。我觀察了一下冷鏈物流的用人觀，大體有以下幾種：

　　

一種是任人唯親型，唯恐企業(yè)實(shí)權(quán)落入他人之手，不僅不放實(shí)權(quán)，而且盯的很緊，要求又很多，人才呆著不舒服，肯定是早早跳槽了事。

　　

二種是另有所圖型，把那些退下來的領(lǐng)導(dǎo)或者中層干部聘請(qǐng)來，雖然也有管理經(jīng)驗(yàn)，但主要想利用人家的人脈，爭(zhēng)資金跑項(xiàng)目，至于企業(yè)管理與技術(shù)，倒在其次了。

　　

三種是擺放花瓶型，企業(yè)不大，請(qǐng)的人來頭不小，什么“海龜”，什么工商管理高材生，什么基金投行經(jīng)理，還有些咨詢公司與冷鏈這個(gè)行道十萬(wàn)八千里之遠(yuǎn)，往往好高騖遠(yuǎn)，水土不服，白花冤枉錢，甚至“請(qǐng)來女婿氣死兒”，把真正頂用的實(shí)用人才逼走了。

　　

四種是白衣秀士型，企業(yè)做得不大，派頭卻不小，來了一個(gè)人才，表面尊重，實(shí)質(zhì)忌憚，唯恐顯得自己沒有了本事，就像最初上梁山的白衣秀士王倫，容不下人。而如今這個(gè)年代誰(shuí)愿意當(dāng)林沖?還是早早走人另投山頭得了。等等。在這些用人觀下，就是有人才也難真正請(qǐng)得來。

　　

總之，人才始終是冷鏈企業(yè)的心病，有大環(huán)境的問題，也有企業(yè)個(gè)體的問題，我的建議是從自身改進(jìn)做起，創(chuàng)造人才愿意來的機(jī)制，比如績(jī)效獎(jiǎng)評(píng)、溫情關(guān)懷等，努力弱化冷鏈物流在人才競(jìng)爭(zhēng)方面的劣勢(shì)。

 

 

三、管理去哪兒了?—冷鏈物流的經(jīng)營(yíng)之困

 

是企業(yè)嗎?可以說是也可以說不是。因?yàn)樵谀撤N程度上，冷鏈企業(yè)也受到了食品不同于工業(yè)的影響，現(xiàn)代企業(yè)制度建立相當(dāng)困難。

　　

既然冷鏈企業(yè)要走向市場(chǎng)，做大做強(qiáng)，就必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，規(guī)范管理，在加強(qiáng)管理中發(fā)展壯大。在現(xiàn)實(shí)中，好多人埋怨企業(yè)做不大，這其中一個(gè)重要的原因恰恰是企業(yè)管理上不去。

　　

小時(shí)靠能力，大時(shí)靠管理

　　

一個(gè)是繼續(xù)停留在“土包子”的狀態(tài)，還是迅速成長(zhǎng)為現(xiàn)代企業(yè)，特別是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)制度上。

　　

再回頭看好多企業(yè)，起家時(shí)往往靠領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人能力，不僅吃苦能干而且經(jīng)營(yíng)頭腦敏銳，迅速打開天地，但到了一定程度則逐漸力不從心，既當(dāng)老板又當(dāng)伙計(jì)，辛苦不說，經(jīng)營(yíng)的天花板很難打破。按照一般管理學(xué)理論，團(tuán)隊(duì)人數(shù)超過50個(gè)，管理層的存在就不可避免。那些做得好的冷鏈物流老板，不是高度自信，親力親為的;而是自知能力不足，及時(shí)請(qǐng)進(jìn)人才，組建核心管理團(tuán)隊(duì)，不斷提升管理水平。

　　

共患難易，同富貴難——警惕家族企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)

　　

除過那些資本下鄉(xiāng)而來的冷鏈物流企業(yè)，土生土長(zhǎng)的冷鏈物流好多是家族制的。正所謂“打虎親兄弟，上陣父子兵”，能經(jīng)歷數(shù)次風(fēng)險(xiǎn)不斷壯大的冷鏈物流在創(chuàng)業(yè)過程中的主力往往是本家人。家族企業(yè)國(guó)內(nèi)外都有，但國(guó)外的一般經(jīng)營(yíng)都比較平穩(wěn)，而國(guó)內(nèi)的家族企業(yè)卻很容易出現(xiàn)夫妻反目、父子成仇的現(xiàn)象，根本原因在于國(guó)外的家族企業(yè)雖然是家族化的，但產(chǎn)權(quán)是社會(huì)化的，股權(quán)都是分散化的，不因家族內(nèi)部問題而影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。

　　

而中國(guó)的家族企業(yè)往往帶有強(qiáng)烈的宗法特征，股權(quán)封閉，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)只能維系于家族成員的能力水平。更重要的是，中國(guó)的家族企業(yè)不僅在產(chǎn)權(quán)上沒有社會(huì)化，而且也沒有個(gè)人化，只能表述為這是我們家的，父子、夫妻、兄弟如何分配沒有明確，為后來的內(nèi)部紛爭(zhēng)埋下隱患，這些年民企的分家潮已經(jīng)上演了多少次家族情仇!所以，理清產(chǎn)權(quán)是冷鏈物流也是一般民營(yíng)企業(yè)發(fā)展必須重視的制度性問題。

　　

這也提出中國(guó)家族企業(yè)需要思考的一個(gè)重要課題，什么才是家族企業(yè)的永續(xù)發(fā)展?那絕不是始終保持在自己家庭成員的手中或者后代的手中，而是學(xué)習(xí)西方讓企業(yè)成為社會(huì)的一部分，就像讓水成為海洋的一部分，這樣才永遠(yuǎn)不會(huì)干涸。

　　

哈佛管理學(xué)可能也不頂用——管理的核心是人而非事

　　

有一個(gè)看起來挺有趣的故事講出了冷鏈物流管理的根本性問題。一群有著名校博士和高端的咨詢管理團(tuán)隊(duì)在管理一個(gè)項(xiàng)目時(shí)一籌莫展，這時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到基層溜達(dá)了一圈，卻意外而準(zhǔn)確地點(diǎn)出了管理的癥結(jié)，她看到公司雇用工人像國(guó)企的員工一樣上下班，其勞動(dòng)的情節(jié)疑似人民公社大鍋飯?jiān)佻F(xiàn)，勞動(dòng)積極性與效益從何而來?此后，管理層采取了類似聯(lián)產(chǎn)承包，勞務(wù)外包的辦法，生產(chǎn)效率與收入質(zhì)量迅速提升上來。這個(gè)故事說明的是，冷鏈物流管理的核心是管人，而且不是表面的制度與規(guī)范，根本在于符合經(jīng)濟(jì)與社會(huì)規(guī)律，讓員工產(chǎn)生工作的動(dòng)力。

　　

其實(shí)不唯冷鏈物流如此，整個(gè)企業(yè)管理的核心也是人。在暢銷財(cái)經(jīng)管理書《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》中，把東西方管理理念在“人”的層面做到了融合，即管理核心在人而非事，盡管目的是事，但根本在于人的精神問題而非物質(zhì)問題，主要解決的是人的品德問題而非能力問題，管理的理想境界是人的集合協(xié)調(diào)而非個(gè)人的單打獨(dú)斗。

　　

從實(shí)踐看，冷鏈物流要重點(diǎn)管理好三類人

　　

第一類是核心管理團(tuán)隊(duì)，事關(guān)企業(yè)發(fā)展根本，經(jīng)常讓人有“千軍易得、一將難求”之感。要找到好的管理團(tuán)隊(duì)，要靠企業(yè)美好的發(fā)展愿景，沒有前途的企業(yè)是留不住人的；要靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力，干事總要靠感情，靠志同道合;還要靠有效的激勵(lì)機(jī)制，伙計(jì)不能當(dāng)一輩子。

　　

第二類是技術(shù)人才，現(xiàn)代冷鏈物流的發(fā)展在本質(zhì)上是靠現(xiàn)代物流來推動(dòng)的，專業(yè)人才決定著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能否順利實(shí)施與未來的發(fā)展方向，對(duì)技術(shù)人才要在感情上尊重，待遇上優(yōu)厚，生產(chǎn)中賦權(quán)，給予寬松的能力發(fā)揮空間。

　　

第三類是大量的員工，其實(shí)在客戶的業(yè)務(wù)流程過程是幾乎難以標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估和有效監(jiān)督的，所以世界上絕大多數(shù)冷鏈物流經(jīng)營(yíng)單位是家庭經(jīng)營(yíng)，因?yàn)橹挥羞@樣才能把勞動(dòng)積極性調(diào)動(dòng)起來，實(shí)現(xiàn)為別人勞動(dòng)到為自己勞動(dòng)的轉(zhuǎn)變。

　　

第四類是權(quán)力部們的員工，他的個(gè)人收入及權(quán)力管轄隱形收入不匹配，拿一個(gè)冷鏈物流運(yùn)輸企業(yè)來講，對(duì)于成本部分分兩種，自營(yíng)與外協(xié)，有時(shí)候?yàn)榱送瓿扇蝿?wù)，隨便低價(jià)找車貨源搪塞應(yīng)付，有時(shí)候利用外協(xié)的成本進(jìn)行謀私，可以說防不勝防，再好的分配及績(jī)效都不及企業(yè)負(fù)責(zé)人親手抓，目前還有多少冷鏈物流企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者肩負(fù)著總指揮，總調(diào)度崗位呢?

　　

當(dāng)然，管理這個(gè)詞本身也是可以討論的，某種程度上不是管而是理，理是理念、理性、理解，以服務(wù)來實(shí)現(xiàn)管理。要以有影響的品牌來吸引凝聚團(tuán)隊(duì)，要以有內(nèi)涵的文化來引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，要以內(nèi)心的真實(shí)尊重讓團(tuán)隊(duì)持久跟隨。當(dāng)然，這些已經(jīng)不是冷鏈物流的問題了，而是一般企業(yè)都會(huì)遇見的問題，也沒有標(biāo)準(zhǔn)答案可以提供，需要在實(shí)踐中不斷探索和總結(jié)。

 

 

四、標(biāo)準(zhǔn)去哪兒了?—冷鏈物流的質(zhì)量之困

 

我們必須看到生鮮食品產(chǎn)品質(zhì)量管理的一些特殊性，從實(shí)際出發(fā)來規(guī)范生鮮食品產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量管理。

　　

有一句哲理叫“世界上沒有兩片相同的樹葉”，這話放在生鮮食品質(zhì)量問題上最合適。生鮮食品是成千上萬(wàn)鐘，流通終端業(yè)態(tài)也分，批發(fā)商，商超，社區(qū)，菜市場(chǎng)，餐飲渠道，電商平臺(tái)，零售終端，雖然再?gòu)?qiáng)的科技計(jì)算可以追溯整個(gè)過程，可在物流流通企業(yè)，你無法做到能滿足B2B,B2C,020，C2C,F2B2C等消費(fèi)流通業(yè)態(tài)，也不可能通過物流流通還要兼顧成本，來衡量快速流通的標(biāo)準(zhǔn)。本身生鮮食品個(gè)體間的差異與工業(yè)產(chǎn)品很大，工業(yè)產(chǎn)品是沒有生命的，是機(jī)床模具造出來的，肯定是一模一樣的，當(dāng)然也會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)操作或機(jī)器老化造成不同批次的產(chǎn)品有細(xì)微差異，但表面看起來至少還是一致的。所以，想讓生鮮食品在有保質(zhì)期期間像工業(yè)產(chǎn)品那樣的流通物流方式是不可能的。

　　

其次，當(dāng)前的散戶小生產(chǎn)讓冷鏈物流的標(biāo)準(zhǔn)化更加困難。不同冷鏈物流的經(jīng)營(yíng)水平是不一樣的，其結(jié)果是投入設(shè)備，標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)有差異，其規(guī)模，效率搭配有差異，最終導(dǎo)致的成本也是截然不同，好比：白+黑24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，跟你只服務(wù)某客戶;單邊與干線往返。冷鏈物流永遠(yuǎn)是單邊配送，在2014年那一年，華南某生鮮物流中心DC配送桂林一家門店，回程放空，通過新農(nóng)人農(nóng)副產(chǎn)品組合，物流成本為0(因鮮活農(nóng)產(chǎn)品免路費(fèi))

　　

再次，生鮮食品客戶的銷售方案跟KPI指標(biāo)與物流成本大大不同，所謂的月底促銷，春節(jié)囤貨，物流成本占銷售成本百分百，很多貿(mào)易企業(yè)在前期拓展期，往往受到冷鏈物流的約束，銷售出，付不起物流成本，到底中國(guó)冷鏈物流是按照什么計(jì)費(fèi)模式，至今沒有任何標(biāo)準(zhǔn)，(倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi),處置費(fèi)，裝卸費(fèi)，分揀費(fèi)，噸/公里，車/公里，XX元/車，XX元/箱)到處都可能是陷阱與機(jī)會(huì)，做冷鏈的人很辛苦，不但要懂商流，財(cái)務(wù)，信息化，協(xié)同等綜合能力才能制定出適合客戶接受的標(biāo)準(zhǔn)化。

　　

總之，由于生鮮產(chǎn)品自身的一些特點(diǎn)，很難像工業(yè)產(chǎn)品那樣完全標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，但標(biāo)準(zhǔn)化的方向卻不可改變，所有的探索還會(huì)繼續(xù)，特別是現(xiàn)代科技與信息技術(shù)的加速滲透會(huì)進(jìn)一步推動(dòng)這一進(jìn)程。在現(xiàn)在流行的講訴互聯(lián)網(wǎng)+，倒不如說我們學(xué)會(huì)如何+互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)的思維會(huì)讓我們學(xué)會(huì)如何快速獲取客戶，標(biāo)準(zhǔn)化，操作流程邊際化，透明，信任機(jī)制加強(qiáng)，更有效的計(jì)費(fèi)體系。從而形成一種創(chuàng)新的革命。