去年我們項(xiàng)目組在一家食用油Y企業(yè)做咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的事實(shí)：我們對(duì)企業(yè)下屬的某生產(chǎn)廠的第三方物流軟件提供商進(jìn)行了調(diào)研分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)同一個(gè)城市內(nèi)提供市內(nèi)配送的三家公司（兩大一小），彼此間同樣的服務(wù)，價(jià)格差異卻很大，最高的一家價(jià)值甚至是較低一家的1倍之多。都說(shuō)中國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始不再僅僅對(duì)價(jià)格敏感而更看重服務(wù)，但對(duì)于地域廣大，分公司、辦事處眾多的大型企業(yè)，如何選擇第三方物流軟件提供商，并使之效益最大呢？
Y企業(yè)的困惑 物流對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，直接成本的只有運(yùn)輸成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本，對(duì)于快速消費(fèi)品行業(yè)來(lái)說(shuō)，物流成本不是小數(shù)。（國(guó)內(nèi)另外一家大型快速消費(fèi)品企業(yè)年物流費(fèi)用10個(gè)億，對(duì)于主要銷售礦泉水飲料之類的企業(yè)，物流成本是構(gòu)成產(chǎn)品最終成本的主要部分。）但是物流對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果選擇不好，還會(huì)影響企業(yè)的庫(kù)存，對(duì)客戶響應(yīng)時(shí)間，一不小心就會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)斷貨，所以直接的物流成本只是一個(gè)物流供應(yīng)商選擇的一個(gè)因素。
面對(duì)Y企業(yè)出現(xiàn)的奇怪的事實(shí)，我們決定深入研究一下。Y是一家外商獨(dú)資企業(yè)，經(jīng)過(guò)近10年的經(jīng)營(yíng)，終于在近幾年坐上了全國(guó)食用油制造商的前幾把交椅。公司在深圳，上海、青島和成都等地設(shè)有生產(chǎn)廠，生產(chǎn)各種小包裝油和特種油脂，擁有上百多個(gè)規(guī)格品種（SKU）的產(chǎn)品，年?duì)I業(yè)額超過(guò)百億人民幣。
現(xiàn)在，一個(gè)由生產(chǎn)技術(shù)為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈部門負(fù)責(zé)公司產(chǎn)成品的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、調(diào)撥計(jì)劃、需求和供應(yīng)計(jì)劃、銷售訂單處理等業(yè)務(wù)，并在武漢、成都、西安等城市分別設(shè)有區(qū)域配送中心(RDC)。這些配送中心負(fù)責(zé)支持各自區(qū)域的銷售活動(dòng)，約70%的銷售量來(lái)自區(qū)域內(nèi)各城市的經(jīng)銷商（全國(guó)共600多家），其余的來(lái)自一些主要的零售大客戶（Key Account，下簡(jiǎn)稱KA）和福利市場(chǎng)（機(jī)構(gòu)、學(xué)校過(guò)節(jié)發(fā)福利）等。
每周，總部的計(jì)劃部門會(huì)根據(jù)各區(qū)域配送中心所覆蓋地區(qū)的銷售預(yù)測(cè)、部門設(shè)定的庫(kù)存目標(biāo)、生產(chǎn)基地的供應(yīng)周期和當(dāng)前的庫(kù)存，向生產(chǎn)基地下達(dá)補(bǔ)貨計(jì)劃。每年，除了管理人員的薪酬、辦公費(fèi)用和IT系統(tǒng)的支出外，大部分的物流支出（約2.6億元）是在倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸領(lǐng)域。
倉(cāng)儲(chǔ)方面的主要支出是配送中心的支出。Y企業(yè)所有的配送中心部分采用外包租賃形式，包給了不同的3PL（第三方物流軟件供應(yīng)商）。配送中心的主要職責(zé)是收發(fā)貨、倉(cāng)儲(chǔ)、分揀、輕度加工和按訂單配送，其中輕度加工主要是服務(wù)Y企業(yè)的KA和不定期的促銷活動(dòng)，這往往需要諸如貼標(biāo)簽、再包裝等工作（如促銷捆綁）。每張銷售訂單都是從Y企業(yè)的營(yíng)銷公司的訂單中心轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，在響應(yīng)時(shí)間上，Y企業(yè)目前對(duì)運(yùn)營(yíng)的配送中心要求并不是很高。
運(yùn)輸主要是從生產(chǎn)基地到區(qū)域配送中心的干線運(yùn)輸、從配送中心到經(jīng)銷商的支線運(yùn)輸和配送中心到零售商的配送。我們看到的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，運(yùn)輸?shù)恼w費(fèi)用占Y企業(yè)儲(chǔ)運(yùn)支出的85％。雖然企業(yè)有少量的車輛，但絕大部分運(yùn)輸活動(dòng)均采用外包。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，區(qū)域的支線運(yùn)輸和配送運(yùn)輸往往會(huì)包給同一家運(yùn)營(yíng)配送中心的第三方物流軟件公司，這主要是為了避免扯皮。（由于規(guī)定了配送中心的響應(yīng)時(shí)間，如將支線運(yùn)輸和配送分包給不同的物流公司，則配送中心收單備貨、裝車和發(fā)運(yùn)直接的銜接會(huì)成為不同物流公司扯皮的借口。）
每年6、7月份，Y公司都會(huì)舉行物流服務(wù)商招標(biāo)會(huì)，確定下一年度的物流服務(wù)商，也順勢(shì)對(duì)區(qū)域的經(jīng)銷商、KA物流策略進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
設(shè)想的都挺好，看起來(lái)也不是很困難，生產(chǎn)技術(shù)部?jī)?chǔ)運(yùn)經(jīng)理的分析報(bào)告招標(biāo)會(huì)上一放，根據(jù)各物流提供商對(duì)分析報(bào)告的內(nèi)容提交的解決方案，最終確定一家第三方物流軟件公司，這次招標(biāo)活動(dòng)就算圓滿結(jié)束了，至少在往后的一年時(shí)間里，Y企業(yè)的下屬生產(chǎn)廠不用再為換物流服務(wù)商的事情操心。但每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，問(wèn)題經(jīng)常接踵而來(lái)。正如這家生產(chǎn)廠R總跟我們抱怨的，與中標(biāo)企業(yè)協(xié)商具體服務(wù)合同條款真是個(gè)麻煩事，一場(chǎng)招投標(biāo)活動(dòng)，招方投方各有算盤。招的人擔(dān)心報(bào)價(jià)有假，服務(wù)難以保證，投方還可能會(huì)借機(jī)漲價(jià)；投的人擔(dān)心合作難以持久，成本不好換算，資金壓力太大。結(jié)果選來(lái)談去，只好看品牌看口碑，價(jià)格嘛，先放在一邊。但如今大物流商實(shí)力漸長(zhǎng)，店大欺客，物流成本高居不下，換用了小物流商，又沒(méi)法兼顧區(qū)域全面市場(chǎng)，到底應(yīng)該選哪一種3PL呢，結(jié)果到頭來(lái)，又只好大小通接，就出現(xiàn)了文前出現(xiàn)的一幕：彼此間同樣的服務(wù)，價(jià)格差異卻很大，生產(chǎn)商無(wú)法管理。
同時(shí)呢，物流提供商也一肚子委屈。我們調(diào)研了報(bào)價(jià)高的那家大型運(yùn)輸公司的老總。他抱怨：他知道自己的價(jià)格肯定不比別的對(duì)手具有競(jìng)爭(zhēng)力，但決不是店大欺客。他現(xiàn)在考慮的是另外一個(gè)問(wèn)題：這宗大單落到他們頭上，不僅意味著巨大的業(yè)務(wù)量，同時(shí)也意味著他們得承擔(dān)這家大公司的物流風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)?，與過(guò)去投標(biāo)的報(bào)價(jià)單不同的是，現(xiàn)在的解決方案報(bào)價(jià)明明白白列出了他的成本底線，細(xì)分到每個(gè)細(xì)節(jié)，成本如此透明且沒(méi)有任何彈性空間。一旦遭遇淡季或是其它原因引起的銷量變化，他們就有虧本的危險(xiǎn)……再說(shuō)了，另外的那家大型物流公司除了Y公司之外還有別的客戶，因此一些如叉車、貨架、人工等的服務(wù)資源都可能被共享。如果這類物流企業(yè)在報(bào)價(jià)時(shí)采用作業(yè)成本法（ABC，Activity Based Costing）來(lái)具體分析各項(xiàng)倉(cāng)儲(chǔ)活動(dòng)的成本，則真有可能會(huì)報(bào)價(jià)低！比如，同樣的兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)都用30個(gè)工人，N公司是根據(jù)基本作業(yè)要求，把30個(gè)工人的成本完全攤到每月每箱的報(bào)價(jià)中，而不管Y企業(yè)的業(yè)務(wù)是否是全時(shí)（7×16）地使用；而另一家小型物流公司在報(bào)價(jià)中，可能考慮到業(yè)務(wù)真正耗用的人工有時(shí)多，有時(shí)少，因此是按比例分?jǐn)偟娜斯こ杀?，?dāng)然這項(xiàng)的報(bào)價(jià)就比N低些。如果真存在這樣的情況，我們的客戶基本就無(wú)法考慮是真實(shí)的低成本而帶來(lái)的低價(jià)，還是惡性地報(bào)低價(jià)呢？他們一再表示別人的報(bào)價(jià)比我低，可我也沒(méi)有辦法改變呀。
大的物流供應(yīng)商會(huì)提出最低運(yùn)輸量的要求，但多少運(yùn)作還算正規(guī)，小的物流供應(yīng)商價(jià)格是低，也好操控，但是不是先報(bào)低價(jià)勝標(biāo)，再等日后找各種借口要求漲價(jià)？真要那樣，招標(biāo)豈不是白搞了，或?qū)脮r(shí)再搞？選擇物流提供商是大的好還是小的好，招投標(biāo)又如何去管理呢？
問(wèn)題的本質(zhì)來(lái)源于供應(yīng)鏈本身
N的擔(dān)憂看起來(lái)并不是飄渺的，也并不是唯一的。我們看到，現(xiàn)在很多生產(chǎn)企業(yè)的物流招標(biāo)文件中，往往只簡(jiǎn)單描述了一句未來(lái)一年的業(yè)務(wù)量，要求物流企業(yè)提交的報(bào)價(jià)也主要是依據(jù)那業(yè)務(wù)量來(lái)計(jì)算的。我們先不提這個(gè)預(yù)測(cè)的未來(lái)一年的業(yè)務(wù)量是否真的科學(xué)（事實(shí)上很多國(guó)內(nèi)企業(yè)的銷售預(yù)測(cè)僅僅是簡(jiǎn)單的在上一年的基礎(chǔ)增加個(gè)百分之幾或百分之幾十），但市場(chǎng)的變化往往是無(wú)法預(yù)計(jì)的，在日后實(shí)際運(yùn)營(yíng)時(shí)，業(yè)務(wù)量不夠該怎么辦？一旦業(yè)務(wù)規(guī)模下滑，那物流企業(yè)原先報(bào)價(jià)計(jì)算中分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緦⒉怀闪?。另外比如招?biāo)中往往要求，所有3PL服務(wù)的報(bào)價(jià)是按每月每箱的出庫(kù)量報(bào)價(jià)，這意味著合同和實(shí)際運(yùn)營(yíng)結(jié)算時(shí)，均按此業(yè)務(wù)量核算。這個(gè)看似不起眼的條款，對(duì)物流提供商來(lái)說(shuō)往往蘊(yùn)藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)！由于快速消費(fèi)品的銷售有季節(jié)性，（比如Y的產(chǎn)品春節(jié)和中秋是銷售旺季）每月的庫(kù)存是不穩(wěn)定的。淡季時(shí)可能由于出貨量少，為旺季備貨等原因?qū)е聨?kù)存增加，帶來(lái)配送中心當(dāng)期的收入少而支出大的情況。雖然，配送中心的產(chǎn)品最終都是要出庫(kù)的，但不管以何種形式（比如報(bào)廢），對(duì)于物流公司來(lái)說(shuō)，都意味著收入的延遲而帶來(lái)的資金成本。
我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)問(wèn)題的本質(zhì)并不是選擇一家或幾家怎么樣的物流公司這么簡(jiǎn)單。問(wèn)題的本質(zhì)就來(lái)源于供應(yīng)鏈本身，像預(yù)測(cè)、計(jì)劃、任務(wù)等的協(xié)同。
在前面的《AMT前沿論叢》中我們分析過(guò)的產(chǎn)品規(guī)格的問(wèn)題就是供應(yīng)鏈的一環(huán)。由于上游原料市場(chǎng)行情波動(dòng)，企業(yè)有時(shí)要超過(guò)市場(chǎng)需求大量采購(gòu)，當(dāng)油罐無(wú)法儲(chǔ)存的時(shí)候，就只好包裝成成成品保存在3PL倉(cāng)庫(kù)中，3PL往往對(duì)這種突然增加的需求無(wú)法滿足。
同時(shí)由于企業(yè)產(chǎn)能不足，在旺季時(shí)候無(wú)法及時(shí)滿足市場(chǎng)需求，只能提前備貨，而備貨多少不僅由企業(yè)策略決定，而且也由不同地方倉(cāng)儲(chǔ)成本決定。這導(dǎo)致3PL為企業(yè)預(yù)留的備貨庫(kù)容無(wú)法利用或者不足。
站在供應(yīng)鏈的角度來(lái)看待企業(yè)的物流問(wèn)題，企業(yè)不能僅僅對(duì)3PL體要求，也要為自己體要求，比如企業(yè)提前一月或者半月溝通存儲(chǔ)以及運(yùn)輸需求計(jì)劃，可以大大降低3PL物流業(yè)務(wù)的不確定性，從而減少物流供應(yīng)商庫(kù)存以及運(yùn)輸工具限制或者緊急調(diào)用成本，為物流成本下降提供了空間。
四方步穩(wěn)選物流伙伴
Y企業(yè)的R總遇到的問(wèn)題是企業(yè)物流外包過(guò)程中的典型問(wèn)題，選擇大物流商還是用小的，是給一家還是包給多家，是每年招標(biāo)還是簽訂長(zhǎng)期合同，這些問(wèn)題都沒(méi)有統(tǒng)一的答案以及統(tǒng)一的模版。（論文中的方法是很多，但方便應(yīng)用的沒(méi)有多少）
現(xiàn)在很多大型物流公司總喜歡用兩個(gè)砝碼來(lái)說(shuō)事情，一個(gè)是全國(guó)或全區(qū)域（如西北）的網(wǎng)絡(luò)，而中小型物流企業(yè)在沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)的“最后一公里”往往力不從心；一個(gè)就是所謂的規(guī)模效應(yīng)。而對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，一方面對(duì)大型物流公司的服務(wù)是有苦難言，一方面對(duì)中小型的服務(wù)又放心不下，排除費(fèi)用不談，在最兵荒馬亂的時(shí)候（比如春運(yùn)）又怎能放心他們肯定能把貨運(yùn)出去呢。但筆者認(rèn)為，問(wèn)題的關(guān)鍵，在于當(dāng)完善的物流體系不可得的時(shí)候，優(yōu)先建立物流關(guān)鍵和薄弱的環(huán)節(jié)就抓住了問(wèn)題的要點(diǎn)。
筆者建議整個(gè)過(guò)程分為：前期準(zhǔn)備——標(biāo)書制作——選擇企業(yè)——總結(jié)經(jīng)驗(yàn)四個(gè)環(huán)節(jié)。每一步都像走四方步似的，走穩(wěn)一步再考慮走下一步。
前期準(zhǔn)備：首先企業(yè)在選擇物流供應(yīng)商的時(shí)候首先需要明確，物流外包不是一朝一夕的買賣，而是近期成本與長(zhǎng)期效益綜合權(quán)衡的結(jié)果，并且長(zhǎng)期的物流考慮更應(yīng)該是物流外包的重點(diǎn)。在前期準(zhǔn)備中，企業(yè)需要對(duì)自己產(chǎn)品特點(diǎn)、產(chǎn)品需求，年度銷量目標(biāo)以及對(duì)客戶服務(wù)水平等非常清晰，并對(duì)可能的變化做出估計(jì)。企業(yè)在準(zhǔn)備階段還應(yīng)該明確未來(lái)與物流供應(yīng)商的協(xié)作流程描述。明確企業(yè)與物流供應(yīng)商如何配合。對(duì)于物流供應(yīng)商的評(píng)價(jià)，不能只看價(jià)格，而應(yīng)該對(duì)物流服務(wù)的指標(biāo)進(jìn)行清晰明確的定義。
擬訂招標(biāo)書的過(guò)程是招標(biāo)工作中最重要的一塊。在戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上要擬訂標(biāo)書的前期分析。因?yàn)楹玫恼袠?biāo)書是招標(biāo)工作成功的首要因素，所以企業(yè)先要想清楚自己要干什么，希望物流公司怎樣來(lái)配合自己，然后才能讓投標(biāo)公司擬定符合自己要求的投標(biāo)書，這一點(diǎn)很重要，在擬定標(biāo)書以前必須了解其企業(yè)的具體情況，此外還要?jiǎng)澐智逦锪魍獍沫h(huán)節(jié)。招標(biāo)書中對(duì)于企業(yè)所能夠做出的配合有清晰的界定。
下一步就是評(píng)估，包括解決方案評(píng)估、公司整體評(píng)估、信息系統(tǒng)評(píng)估、商業(yè)條款評(píng)估和財(cái)務(wù)狀況評(píng)估5個(gè)部分?？梢愿鶕?jù)招標(biāo)的5個(gè)環(huán)節(jié)分為5個(gè)小組，分別對(duì)各家投標(biāo)公司在每個(gè)環(huán)節(jié)上的能力一一評(píng)測(cè)，遴選出幾家在各個(gè)領(lǐng)域表現(xiàn)較好的公司，然后由所有評(píng)測(cè)人員做出整體評(píng)估，在各具特色的投標(biāo)公司中做出整體平衡，盡量選出能夠滿足所有5個(gè)要求的公司。經(jīng)過(guò)小組審批、團(tuán)隊(duì)審批和總部批準(zhǔn)，最后評(píng)測(cè)小組會(huì)選出2-3家公司，這時(shí)招標(biāo)就進(jìn)入最后一個(gè)議價(jià)階段，結(jié)合物流業(yè)務(wù)流程細(xì)節(jié)，與物流供應(yīng)商最后確定整體價(jià)格。
以Y企業(yè)為例，在清晰要將運(yùn)輸與倉(cāng)儲(chǔ)一同外包之后，首先應(yīng)該在標(biāo)書中明確提出招標(biāo)要求，這應(yīng)包括以下幾類：產(chǎn)品特性、質(zhì)量、產(chǎn)量、儲(chǔ)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品護(hù)理要求、客戶市場(chǎng)分布、IT信息系統(tǒng)服務(wù)及其它增值服務(wù)要求；主要考核指標(biāo)(KPI)要求；對(duì)物流商的資源能力基本要求如車輛數(shù)量、質(zhì)量、倉(cāng)儲(chǔ)能力等，現(xiàn)有客戶群狀況及資金誠(chéng)信能力等。像R總可要求投標(biāo)者提供整體解決方案，重點(diǎn)包括標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（SOP）及KPI考核標(biāo)準(zhǔn)。
由于Y公司是快速消費(fèi)品制造商，選用3PL時(shí)要注意對(duì)方物流服務(wù)的重點(diǎn)，現(xiàn)有客戶群，是否具有快速消費(fèi)品或食品物流服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。倉(cāng)庫(kù)及運(yùn)輸工具是否具備冷藏運(yùn)輸及保險(xiǎn)度控制等措施；倉(cāng)庫(kù)管理信息系統(tǒng)（WMS）是否滿足先進(jìn)先出（FIFO）或先到期先出（FEFO）等功能，以及從業(yè)人員是否具備安全衛(wèi)生操作許可條件等。另外，為保證招標(biāo)活動(dòng)的公正性，應(yīng)該采取集體定標(biāo)的方式。
       此外，要一個(gè)3PL去做所有的區(qū)域，就是要求這個(gè)物流商同時(shí)用他的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)一起去替你干活。以Y企業(yè)的物流費(fèi)用來(lái)衡量，對(duì)于任何一個(gè)專業(yè)的第三方物流軟件商（一般也就5億左右的銷售額）來(lái)說(shuō)，至少都占其他超過(guò)30%的業(yè)務(wù)量，如果這只是一個(gè)中型的物流公司，很可能是他總業(yè)務(wù)量的50%以上。這種對(duì)一個(gè)公司的委托對(duì)于雙方都是不安全的。所以筆者認(rèn)為沒(méi)有必要在不同的區(qū)域用最強(qiáng)的3PL，必要時(shí)候還可以扶植一些自己的物流企業(yè)出來(lái)，像寶潔之于寶供。